Вхождение России в рыночную экономику потребовало нового отношения к информации. Компании пытаются реально оценить эффективность своей деятельности в различных областях, внедряют новые проекты. При этом в большинстве случаев у фирм, даже достаточно крупных, нет возможности создания для отдельных проектов команды из состава собственных штатных сотрудников, так как в данном случае возникает ряд достаточно серьезных проблем:

1. Проблемы в области управления. Для решения проектной задачи необходим поиск и трудоустройство работников соответствующего уровня, их вхождение в команду, создание внутренних систем координации, контроля, мотивации и т.д. Происходит увеличение фонда заработной платы (зарплата специалиста уровня, необходимого для разработки проекта, составляет не менее $1.000), растут налоговые платежи, затраты на осуществление бухгалтерского и управленческого учета (учет заработной платы, налогов и социальных отчислений). В результате возникают не только финансовые затраты, но и потери времени (которые составляют не менее 1-2 месяцев), ведущие к утрате потенциальных конкурентных преимуществ.

2. Необходимость создания новых рабочих мест. Расширение штата работников требует расширения административных помещений, приобретения дополнительного оборудования. Это ведет к росту арендных платежей: минимальная площадь, необходимая для работы 1 специалиста, составляет 4 кв.м, что при средней ставке аренды $30 за кв.м. увеличивает расходы не менее чем на $120 в месяц в расчете на 1 человека. Кроме того, стоимость комплекта оборудования для создания 1 рабочего места специалиста составляет около $1.000 (включая оргтехнику и мебель). Таким образом, привлечение только 1 специалиста для работы над проектом в компанию приведет к прямым расходам в размере около $4,5 тыс. (при длительности проекта в течение 3 месяцев)
Расчет: ($1000 /зарплата/ + $120 /аренда/) х 3 мес. + $1000 /оборудование/ =
=$4 360

3. Повышение уровня конфликтности в организации. Расширение штата ведет к увеличению числа конфликтов между сослуживцами и необходимости их урегулирования.

4. Предвзятость. Во избежание споров с руководством служащие компании зачастую пытаются разработать и обосновать решение, максимально соответствующее мнению руководителя, что далеко не всегда соответствует рыночной ситуации.

5. Необходимость обеспечения загрузки специалистов после осуществления проекта. Разработка проекта либо проведение исследования обычно осуществляется в период от 2-3 месяцев до года. Впоследствии необходимо либо сокращать должность, созданную на время проектных работ, либо искать варианты, при которых будет обеспечиваться загруженность работников

6. Возможность срыва всех работ по вине одного из работников (в т.ч. и по причине увольнения). Так, например: в одной крупной компании команда более полугода работала над проектом организации нового направления деятельности (открытия супермаркета). На последнем этапе работ (непосредственно перед заключением договоров на поставку оборудования и товаров) команда в полном составе уволилась и перешла на работу в другую фирму. Проект так и не был закончен, поскольку велика была вероятность утраты его актуальности после срока, необходимого для возобновления работ. В результате фирма не только понесла прямые убытки в форме расходов на оплату труда, не получала возможной прибыли, но и «потеряла лицо», так как были нарушены предварительные договоренности с поставщиками.

Таким образом, держать в штате компании специалиста (либо группу специалистов) по каждой проблематике достаточно накладно, поскольку возникает множество проблем организационного характера, растут расходы на содержание штата. Временные затраты на разработку проекта или проведение исследования велики, что ведет к угрозе потери актуальности проведенных работ. Создание проектной команды целесообразно лишь в случае, если проект большой, долгосрочный и в рамках проекта будут осуществляться задачи по одному направлению (например, маркетинговый отдел, аудиторский отдел).

В большинстве случаев в создании подобных отделов нет необходимости, поскольку данные проблемы может решить специализированная консалтинговая фирма. Преимущества использования подобного рода услуг:
1) У консалтинговой компании уже есть сплоченная команда, в которой сложились прочные профессиональные отношения;
2) Специалисты консалтинговых фирм – не только профессионалы высокого класса, но и творческие личности с широким диапазоном знаний и умений, легко ориентирующиеся в рыночной ситуации, привносящие «свежий взгляд» на проблемы клиентов;
3) Оплата специалистов консалтинговых фирм, как правило, осуществляется не за время работы над проектом, а за решение конкретной поставленной задачи;
4) Специалисты консалтинговых фирм, имеют широкий круг связей и могут найти практически любую необходимую информацию;
5) У консалтинговых фирм в большинстве случаев имеется большое число «внештатных» работников, которые могут выполнять небольшие работы (например, по подготовке документации, проведению полевых исследований и т.д.), что существенно сокращает время работы над проектом;
6) Отсутствие необходимости контроля сроков проектов - значительную часть оплаты за свою работу консалтинговые фирмы получают лишь после завершения проекта и подписания акта приема-сдачи работ, т.е. консалтинговая фирма заинтересована в скорейшем окончании работ. Кроме того, сроки оговариваются в контракте, и в случае несвоевременного выполнения работ консалтинговая фирма оплачивает клиенту соответствующую неустойку;
7) Независимость и непредвзятость.